「LDCでの学びの集大成」となるのが、2年次に取り組むリーダーシップ・ファイナル・プロジェクト（LFP）です。LFPでは、人材開発・組織開発のプロフェッショナルとして実践的な課題解決力を獲得することを目指し、本格的なクライアントワークに取り組みます。在学生は、自らクライアント組織を探し、その組織の課題を解決するための人材開発・組織開発・リーダーシップ開発の取り組みを実施し、それをアカデミック・ペーパーの形で記述してプロジェクト報告書にまとめます。
LFPは、約1年弱、クライアント組織と伴走しながらじっくりと進めていくプロジェクトであるため、クライアント組織の方々のご協力が欠かせません。LFPはどのような形で進められ、クライアント組織にどのようなインパクトをもたらしたのでしょうか？今回は、LDC５期修了生である平川陽一さんと平川さんのLFPのクライアント組織である三菱食品労働組合様にご協力をいただき、クライアント組織にとってLFPがどのようなプロジェクトであったのかをお話いただきました。
三菱食品労働組合 三菱食品株式会社の従業員約3,000名で構成される労働組合。ユニオンショップ制で原則として非管理職は全員加入。事業所やエリアごとに14の支部が設置され、約200名の支部役員が活動している。組合運営の中核を担うのが「中央執行委員会」で、社業を休職し、労働組合の業務のみに従事する専従役員3名を含む21名で構成されている。
（ご協力いただいた方）
撫養 吉貴さん 三菱食品労働組合 中央執行委員長（専従）
陰山 晴香さん 三菱食品労働組合 中央執行書記長（専従）
畠山 栞奈さん 三菱食品労働組合 中央執行副委員長（専従）
※ 役職名はプロジェクト当時（2025年）のものを記載
平川陽一さん LDC５期 修了生
（LFPのテーマ）
「労働組合の中央執行委員及び支部長を対象としたチームリフレキシビティとチーム類似性強化によるTMXの向上」
LFPにご協力いただいた経緯
－本日は取材にご協力いただき、誠にありがとうございます。はじめに、三菱食品労働組合とはどのような組織なのか教えてください。
撫養さん まず、当組合が所属する会社についてご紹介します。三菱食品は2011年、三菱商事グループの食品卸4社が統合して誕生した企業です。1925年創業の「北洋商会」に端を発し、約100年の歴史の中で200社以上との統合を経て現在の姿に至っています。
三菱食品としての歴史は15年ほどですが、食品卸にとどまらず、物流・マーケティング・商品開発・海外事業・コーポレート機能など、多様な領域で事業を展開しています。
その中で三菱食品労働組合は、約3,000名弱の組合員で構成される企業別組合です。全国に14の支部があり、約200名の支部役員が活動しています。運営の中核は中央執行委員会で、専従役員3名を含む計21名で構成されています。
―労働組合の組織開発、ということなのですが、労働組合には「経営と対立する存在」というイメージがあります。
撫養さん 昨今では、労働組合の役割や定義そのものが変わってきていると感じています。かつては春闘や労働条件の改善交渉はじめ「戦う」イメージが強かったかもしれませんが、今はエンゲージメントや如何に職場環境を良くしていくかなどを重視している時代です。社員が活き活きと働くことができる職場環境をつくっていくためには何が必要か、というテーマは、会社側も組合側も共通して考えていることであり、登り方は違っても目指す山は同じです。私たちは、会社側と協議しながら、組合員にとってより良い会社、より良い職場を作っていくことがミッションだと考えています。
―今回、リーダーシップ・ファイナル・プロジェクト（LFP）のクライアント組織となっていただいた経緯を教えてください。
撫養さん 当組合では、コロナ禍だった2021年7月から、それまでいなかった専従役員を設置することになりました。多様化する職場環境や組合員の声をしっかりと拾い上げるためには、業務時間外の活動だけでは限界があり、より組合員と向き合う体制を築くことが必要と感じたことがきっかけです。平川さんは以前、所属企業の労働組合で専従役員として委員長を務められており、外部主催の組合組織同士の交流会でお会いして以降、お互い専従体制をスタートして日が浅い組織という共通点から定期的に情報交換を続けてきました。平川さんが組合を離れた後も交流は続き、立教大学の大学院（LDC）に通われていることも伺っていました。そうしたご縁から、今回LFPのお話をいただきました。
―初めてLFPについてお聞きになった時は、どのように感じられましたか？
撫養さん 私は「ぜひお願いします」と即決でした。というのも、ちょうど組合の役割や在り方が変化していく中において、組織の体制そのものを変えていく必要があるという強い課題意識を持っていたからです。新たな取り組みが上からの押し付けになってしまったり、これまで各支部の役員が大事にしてきたやりがいを奪ってしまったりすることなく、うまく組織改革を進めていくためにはどうすればいいか悩んでいました。支部役員のみなさんにこの組織変革をポジティブに捉えてもらい、組織全体で活動を進めていくためには、平川さんが学んでいる組織開発の手法が有効なのではないか、と直感的に思いました。
陰山さん 平川さんのお人柄は交流会でよく存じており、心配はしていませんでしたが、正直なところ「組織開発」とはどういうものなのか、初めはイメージが湧きませんでした。ですが、実際に平川さんとお話しし、私たちが抱えている課題感を共有したところ、「こんなことができるのではないか」と具体的なアドバイスをいただけて、「これはやってみる価値があるかもしれない」と感じるようになりました。
労働組合が抱えていた組織課題
―プロジェクトで扱った組織課題についてお聞かせください。
撫養さん 労働組合の役割が変化する中で、中央と支部との関係性に課題意識を抱いておりました。中央としては組織全体で組合活動の質を高めたいという思いがあるため、どうしても支部や現場への期待や求めるミッションが増えていきます。中央が支部へトップダウンで指示を出すことも増え、中央と支部との間に「指示する側」と「指示される側」という関係性が生まれてしまっていました。また、一部の組合員から、支部活動が若手中心のサークル活動のようなものとして捉えられているところもあり、会社と協働してより良い職場づくりを進めていきたい中央と支部との間で少し温度差を感じる実態がありました。そのため、組織改革を進める場面で中央や支部役員たちの責任感や献身性に頼らざるを得ない状況が続いていました。ちょうど、組合中長期Visionを前年度に打ち立てたところだったので、その浸透を図りつつ、「中央と支部、そして各チームやメンバー間の関係の質を向上させることで組合の組織改革を進めたい」それが今回のプロジェクトのゴールでした。
―この課題に対して、平川さんはどのようにプロジェクトを進めていったのでしょうか？
平川さん（LDC５期 修了生） LFPへの協力を打診したのは2025年の1月か2月頃でした。中央執行部のみなさんとコミュニケーションをとることから進めていき、2025年4月の頭にキックオフを行いました。その際に、「今回私が提供するのは、医師が診断し、一方的に処方箋を出すような、医師患者型のコンサルティングではありません。組織の皆さんと一緒に課題解決に取り組み、その過程で生まれる気づきを大事にしながら進めていく“プロセスコンサルテーション”です」とお伝えした記憶があります。まずは課題を洗い出すため、4月末から5月頭にかけて、中央の役員と支部長、合わせて9名の方にインタビューを行いました。次に、インタビュー内容をカードにまとめたものを眺めながら専従の撫養さん、陰山さん、畠山さんと私の4人で、喧々諤々話し合いながら課題を整理し、それをベースに中央の役員及び支部長をはじめとする支部役員の方々、約80〜90名を対象にアンケート調査を6月に実施しました。
―最初のインタビュー結果を、撫養さんと陰山さんはどのように受け止められましたか？
撫養さん 私たちが漠然と感じていた「上意下達」「一部の人の責任感や献身性に依存している」「中央と支部が別々の組織になっている」といった課題が、しっかりと言語化されたことは大きな収穫でした。専従役員の間では強い納得感がありましたね。
陰山さん 正直なところ、私たちも、風通し良く情報共有ができているとは思っていなかったので、インタビューで出てきた声は、「確かにその通りだな」「やっぱりそうだったか」というものばかりではありました。ただ、平川さんと一緒に、出てきた意見をカードに書き出してみんなで整理していくうち、これまで漠然としていた課題がどんどん明確に、クリアになっていくのを感じました。この時のワークがとても良かったので、今後、組合内でも活動の参考にできればいいな、と思いました。
―支部長、役員の方々へのアンケート調査からは、どのような課題が見えてきましたか？
平川さん（LDC５期 修了生） 当初は「組合中長期Visionの浸透」が大きなテーマだと伺っていました。しかし、支部長の方々へのアンケート結果からは、「中央と支部でしっかり連携を取りたい」「コミュニティとして一体感を持ちたい」といった、みなさんの内なる欲求が見えてきました。中央役員の方からは「支部の方から、『また指示が来た』と思われるのがつらい」といった声も聞かれ、まずはお互いがどのような関係を求めているのかを「見える化」することが重要だと感じました。アンケート調査の結果を分析する中で、課題の核心に、チームメンバー間の関係の質を表す「TMX（チーム・メンバー・エクスチェンジ）」という概念が関わっていることが見えてきました。組合というのはそもそも互助組織ですし、中央と支部というのは、役割が違うだけで厳密にいえば上下関係ではありません。だからこそ対等に悩みを相談し合えるチームとしての「横の関係」を大事にすべきだと考え、TMXを軸に据えることにしました。
―課題の本質が見えてきたのですね。それらをどうお伝えしたのですか？
平川さん（LDC５期 修了生） いきなり「関係性に問題があります」などとお伝えすると、それがスタートラインとなってしまいます。そうではなく、お互いの思いを確認し合い、チームを振り返る「チームリフレクション」ができるようなワークにすることが重要だと思っていました。データを診断のツールとして使うのではなく、対話のきっかけにすることを大切にしたかったのです。そこで、まずはアンケートで得られたデータを集計し、グラフ化したものを、中央執行委員会の中でも運営に深くかかわっている中央四役のメンバーで眺めながら、それぞれがどう捉えているかを話し合う「フィードバックミーティング」を行いました。個人的には、ここまでの一連の課題分析の活動を通じた、撫養さん、陰山さん、畠山さんと私との4人のディスカッションが、“3人＋1人”ではなく、“4人”のプロジェクトチームになるための大事なプロセスだったと感じています。
撫養さん 我々もまさに同じことを感じていました。それまでは「課題感や必要な支援が何か」といったことについての共通認識はできていたものの、その後のアプローチがどの程度効果があるのかについては、正直まだ確信を持てないところがありました。ですが、この時の打ち合わせでは、「その言葉では役員に伝わらない」などと、本音で意見をぶつけ合うことができ、「組織開発の支援をしてもらっているけれど、実は当事者である我々が、自分たちの言葉で語れることが何より重要なのだな」と自覚できるようになったのがこの時だったように思います。
―そして、第一弾の役員、支部長向けワークショップが行われた、というわけですね？
平川さん（LDC５期 修了生） はい。専従のみなさんと行った「フィードバックミーティング」をベースに、まずは支部長と中央執行委員の方々に共通認識を持っていただけるよう、2025年の7月末から8月にかけて、アンケート調査データをフィードバックし、語り合っていただくオンラインワークショップを行いました。
陰山さん 私たちの組合では組合中長期Visionの中で“つながり”という言葉を掲げております。平川さんが、この時のワークショップに「組合の活動で大切にしたい“つながり”」というテーマを設定してくださったので、組合の実情に即した内容になり、参加者もすんなりと受け入れてくれたように思います。
撫養さん 中央と支部が同じ目線、同じ活動意欲を持って活動していくためには、中央執行委員や支部長の方々との間に共通の課題認識を持つことが重要です。このワークショップでは、一部の役員に活動の偏りが生じている現状など、組合活動を行ううえで、「今まさに各々が抱えている課題を解決するために必要な取組みなのだ」ということが伝わるよう工夫しました。
―その後はどのような活動をおこなったのでしょうか？
平川さん（LDC５期 修了生） 中央執行委員と支部長の方々との目線合わせを行ったところで、8月から9月にかけて、今度は各支部で第二弾のワークショップに向けた準備を行う実践ワークをやっていただきました。内容は、支部長がそれぞれの支部を運営する支部四役の方々と共に、「一年間大切にしたいこと（グランドルール）」をつくり、「お互いの強み」を共有する実践ワークです。これらのワークは、理論的にいうと、チーム内でメンタルモデルを共有するための仕掛けとなっています。
－14支部すべてで、この実践ワークの取り組みをやっていただいたのですね。
平川さん（LDC５期 修了生） はい。夏休みや繁忙期と重なり、全支部で実践ワークをやっていただくのは大変だったと思いますが、それぞれの支部で「自分たちが大事にしたいもの」を確認し合うこのプロセスが、今回の組織開発プロジェクトの肝だったように思っています。
撫養さん 「自分たちの理想の姿を考えて」とか「自分たちのルールをつくりましょう」といった、抽象的で目的が見えにくい実践ワークだったこともあり、そもそも、「何のためにこの活動をやるのか？」を、支部長中心に伝わるようにすることが難しいところでした。期限ギリギリまで実践ワークに時間を要した支部もありましたが、最終的には全支部が期限内に実践してくれました。
陰山さん 中央執行委員会の中でもこの実践ワークをやったのですが、個人的に「お互いの強み」を共有するワークがとても良かったです。「自分が思う自分の強み」を発表し、それに対して周りのメンバーが「あなたの強みは、他にもこんなところがあるよ」と伝え合う、といったものなのですが、メンバーについて知らなかった一面が見えてきて、お互いについてより深く理解するいい機会になりました。
―その後、9月に全支部長を集め、第二弾のワークショップを行ったそうですね。いかがでしたか？
平川さん（LDC５期 修了生） はい。第二弾のワークショップでは、各支部長さんたちに、ワークを通して作成した各支部の「グランドルール」や「お互いの強み」をまとめたものをポスターセッション形式で発表していただきました。
陰山さん 会議室に14支部のポスターをずらりと貼り出し、お互いの発表を見て回ったのですが、ある支部が独自に行っている企画を「面白いからうちの支部でもやってみよう」という話が出てきたり、どの支部にも共通する悩みがあることに気づいたりと、多くの発見があったようです。また、「ワークショップというものを初めてやってみたけれど、すごく良かった」という声も多く聞かれました。日頃から集まって会議は行っているものの、お互いを知り合ったり、改めて自分たちの活動について考えたりすることはしていなかったので、すごくいい機会になっていたようです。
撫養さん 実のところ、このプロジェクトが始まる前は、半信半疑のメンバーも多かったのですが、第二弾のワークショップ終了後の懇親会で、支部長の一人が「こういうお互いの関係を構築すること、チームとしてやるのは当然でしょ」と今回の企画に対する想いを話してくれたのが印象的でした。私からは「組合活動というのは本業ではなく、優先順位としてはワーク、ライフの後に来るような三番手、四番手の活動。だからこそ、メンバーそれぞれが何をモチベーションにこの活動を行っているのかを知り、何のためにこの活動をやっていくのかお互い共有しておくことが大事だよね」と伝えました。そんな話をしてくれたその支部長は、10月以降誰よりも積極的に活動してくれました。今期に関しては、「支部役員のみなさんが本当によく頑張ってくれた」、ということを強調しておきたいです。組合の改革に向けて、中央と支部が同じスタート位置につくことができた、という実感があります。
プロジェクトを終えて見えた「組織の現在地と未来」
―今回のプロジェクトを終えての、率直な感想をお聞かせください。
陰山さん 正直に言うと、最初は「どうなるんだろう」と少し不安もありました。当時は組織体制が変わった直後で、支部も中央も互いに不安を抱え、本音をぶつけ合うのが難しい状況だったからです。ですが、平川さんとワンチームになった後は、同じ景色を見ながらプロジェクトを進めることができたように思います。今回の実践ワークを通じて、組合内に「コミュニケーションをしっかりとらなければいけない」という共通認識が生まれ、お互いに率直に意見を言い合える関係になってきました。期が変わるとメンバーが入れ替わるため、今後はこの関係をどう維持し、次にどうつなげていくかを考える必要があります。ただ、今回の取り組みを通じて、たくさんのことを学べましたので、それを今後に生かしていきたいと思います。
撫養さん 組織を運営するためには、お互いのことを知るということがいかに大切か、改めて感じました。それが、みんなで共に進んで行くきっかけになるんだな、と。嬉しいことに、支部の方から「新しいメンバーが入るタイミングでワークショップをやって、お互いを知るきっかけにしたい」といった声が上がってきていまして、期の始まるタイミングでやれたらいいね、という話をしております。我々が働きかけるまでもなく、現場のメンバーがその価値を感じて動いてくれているのは、何よりの成果だと感じています。先ほど、「中央と支部が同じスタート位置につくことができた」とお話ししましたが、体制が変わって人が変わっても、お互いの強みや弱みを知り、大事にしたいことを語りあえば、同じ方向性を向いて組合活動を行えると確信しております。今回のプロジェクトは、その原点になるものを残してもらえたように思います。
平川さん（LDC５期 修了生） 今回LFPでは、専従のみなさんと本当にいい関係、いいチームでプロジェクトを進めることができました。撫養さんは、委員長というお立場で、時に耳の痛いことを伝える必要もあるかと思うのですが、熱意と共に柔らかさもお持ちで、その姿勢は、プロジェクトを前に進めるうえで欠かせない力だったと感じています。陰山さんは、常に現場の視点から「ここに抵抗を感じる人がいるのではないか」などと冷静に指摘してくださり、一旦立ち止まって考える、いい意味でのブレーキ役を担ってくださいました。畠山さんは、「違和感／モヤモヤ」を「発見」に言い換えるなど、停滞した議論を発想の転換で建設的なものに導く大胆さを持っている方でした。みなさんと巡り会い、一緒にプロジェクトを進められたこと、その中でプロセスコンサルテーションの醍醐味を感じることができたことが、私自身何よりもありがたいことでした。
－今回のお話から、リーダーシップ・ファイナル・プロジェクト（LFP）がLDC生だけでなく、クライアント組織のみなさまにとっても、学びと変革の機会となっていたことが伝わってきました。労働組合の組織開発ということでしたが、お話を伺ってみると、人と組織の課題はどんな組織にも通じる普遍的なものであり、決して特殊な事例ではないことがわかります。三菱食品労働組合のみなさま、ご協力いただき、誠にありがとうございました。